켜서 기회를 만들었고 그 기회를 통해서 새로운 시장의 규칙을 만들었다.

에 만족시켰다.괴적 혁신을 위한 시장 정보는 상대적으로 라는 점이다. 같은 제품이나 서비스를 소비

그렇다면 기업들은 왜 이런 쉬운 방법을 거의 존재하지 않기 때문이다. 자에게 전달하는 방법만 바꾸면 되기 때문

사용하지 않는 것일까? 이것이 호황 때는 이 두 가지 혁신이 정확히 분리되는 것은 이다. 그렇다고 해서 유통 전략으로만 미루

불가능한 일이기 때문이다. 한번도 혁신을 아니다. 잡코리아의 경우 신규시장을 창출는 것 또한 아니다. 원어데이처럼 하우이즘

경험하지 않았고 그렇게 생각할 이유도 없한 파괴적 혁신으로 불황기에 런칭했지만, 폴립이 하나의 비즈니스 컨셉이 될 수도 있

었기 때문이다. 그러나 지금까지 불황에 성그 후 10년 이상 동안 업계 1위를 유지할 수 다. 단 하우이즘 폴립이 발휘되는 조직은 유

공한 브랜드를 살펴보면 극단과 극단을 연있었던 것은 존속적 혁신에도 능했기 때문연해야 한다. 조직 자체가 경직되어 있지 않

결시켜서 기회를 만들었고 그 기회를 통해이다. 한솥도시락이나 유니클로의 경우에고, 조직원의 사고 유연성도 있어서 그것이

서 새로운 시장의 규칙을 만들었다. 도 기존 시장을 재편하는 파괴적 혁신으로 한 덩어리처럼 움직여야 한다는 것이다.

시장에 성공적으로 진입했지만 이후 꾸준이준희 대표의 말을 통해서 원어데이의

하우이즘 폴립, 그리고 파괴적 혁신한 개선을 통하여 선두 자리를 유지했다. 반하우이즘 폴립, 즉 대표적인 혁신구조를 되

하버드비즈니스스쿨의 혁신 전문가 클레이면 웅진코웨이의 경우에는 지속적으로 파새겨 보자.

튼 크리스텐슨과 마이클 레이너는 그들의 괴적 혁신을 이루었다.