나고 맙니다. 인간이나 조직 모두 익숙한 것에서 탈출입니다.

하기란 쉽지 않습니다. 그 일이 마치 황금 거위처럼 매

력적이라 해도 망설이기 마련입니다. 그렇기 때문에

선택은 그만큼 중요해집니다. 이 모든 과정의 끝에 시

장과 고객에게 새로운 것을 전달하기 위해 ‘디자인 경린다면, 그것은 자신의 역할에 대한 인식이 부족하다

영’이 필요해지는 겁니다. 그래서 저는 이를 비전과 예고 밖에 볼 수 없습니다. 그래서 디자인 관리자는 인

측, 선택과 실행이라는 네 가지 선순환 구조가 ‘창조 맥도 넓고, 새로운 정보에 관심이 많은 디자이너인 것

경영 프로세스’라 생각합니다. 이 좋습니다. 만약 ‘크리에이터’임이 확실한 디자이너

에게 경영적 마인드를 가질 것을 강요한다면 오히려

결국 다자이너 역시 디자인 경영에서든, 확장된 개념인 본래 가진 장점마저 약해질 수 있습니다. 창의적인 발

창조 경영에서든 단순한 오퍼레이터가 아닌 창조자로서상이 톡톡 튀는 디자이너에게 계속해서 전략적 경영

의 역할을 해내야 한다는 말씀이신 것 같습니다. 이러한 마인드나 의사결정을 강요하게 되면 결국 ‘CEO가 좋

디자이너가 되기 위해 반드시 알아야 할 점이 있다면 말아하는’ 디자인만 하게 되면서 창조성을 약화시키는

씀해 주십시오. 결과를 낳는 것입니다.

우선은 자신이 어떤 디자이너인가를 아는 것이 가장 수많은 디자이너들이 자신이 잘하는 것이 무엇인지,

중요합니다. 그리고 지금 자신의 역할에 자신의 능력더 배워야 하는 것이 무엇인지, 자신의 특징이 무엇인

과 자질이 부합하는지 고민해볼 필요도 있습니다. 디지를 모르고 있습니다. 그저 우리가 알고 있는 슈퍼

자이너는 네 가지로 분류해 볼 수 있습니다.